Przedmowa (11)

Wstęp. Zaskakujące spojrzenie w przyszłość (21)

Rozdział 1. Ewolucja metod sprzedaży (25)

Droga do sprzedaży rozwiązań (27)
Ciężar nakładany na kupującego rozwiązanie (28)
- Wzrost znaczenia sprzedaży opartej na konsensusie (29)
- Rosnąca niechęć do podejmowania ryzyka (30)
- Bardziej stanowcze domaganie się klientów, aby sprzedawca dostosował się do ich potrzeb (31)
- Wzrost liczby niezależnych konsultantów (31)
Rosnąca przepaść między sprzedawcami (32)
Wejście na nową drogę (34)

Rozdział 2. Challenger (część 1.): nowy model wysokiej skuteczności (35)

W poszukiwaniu odpowiedzi (36)
Wniosek pierwszy: sprzedawcy dzielą się na pięć grup (39)
- Pracuś (41)
- Specjalista od relacji (42)
- Samotnik (42)
- Specjalista od problemów (45)
- Challenger (46)
Wniosek drugi: jeden wyraźny zwycięzca i jeden wyraźny przegrany (44)
Wniosek trzeci: Challenger to sprzedawca rozwiązań, a nie tylko pracownik, który dobrze sobie radzi w czasach kryzysu (50)

Rozdział 3. Challenger (część 2.): przenoszenie modelu na przeciętnych pracowników (53)

- Zasada pierwsza: umiejętności Challengera są nabyte, a nie wrodzone (54)
- Zasada druga: liczy się kombinacja określonych umiejętności (55)
- Zasada trzecia: tutaj ważne są umiejętności organizacyjne, a nie tylko skuteczność w sprzedawaniu (57)
- Zasada czwarta: budowanie zespołu Challengerów jest podróżą, a nie jednodniową wycieczką (58)
Czy model sprzedaży Challenger naprawdę działa? (59)
- Nauczanie w celu pokazania nowego punktu widzenia (60)
- Dostosowanie komunikatu do rozmówcy (63)
- Przejmowanie kontroli nad sprzedażą (65)
Instrukcje dotyczące pozostałej części książki (67)

Rozdział 4. Nauczanie w celu pokazania nowego punktu widzenia (część 1.): dlaczego informacje są ważne? (71)

Nie chodzi o to, co sprzedajesz, tylko jak sprzedajesz (73)
Potęga informacji (80)
Nie "jakieś" nauczanie, tylko nauczanie komercyjne (83)
- Pierwsza reguła nauczania komercyjnego: skierujrozmowę na swoje unikalne mocne strony (85)
- Druga reguła nauczania komercyjnego: kwestionuj założenia klienta (88)
- Trzecia reguła nauczania komercyjnego: skłoń klienta do działania (91)
- Czwarta reguła nauczania komercyjnego: dostosuj skalę do klienta (92)

Rozdział 5. Nauczanie w celu pokazania nowego punktu widzenia (część 2.): jak odpowiednio pokierować rozmową? (95)

Przemyślana choreografia (96)
- Etap 1. Rozgrzewka (96)
- Etap 2. Zmiana perspektywy (99)
- Etap 3. Racjonalne podtopienie (100)
- Etap 4. Oddziaływanie na emocje (101)
- Etap 5. Nowy sposób (103)
- Etap 6. Twoje rozwiązanie (101)
Spojrzenie w lustro (106)
Przygotowanie przemyślanej choreografii (107)
Zbudowanie maszyny generującej ciekawe informacje (108)
Przykład zastosowania metody nauczania komercyjnego w firmie W.W. Grainger Inc. i potęga planowania tego, co niezaplanowane (116)
Drugi przykład nauczania komercyjnego: "Kliniki zysków" - seminaria organizowane przez ADP Dealer Services (132)

Rozdział 6. Dostosowywanie komunikatu do rozmówcy (139)

Czego tak naprawdę chcą osoby podejmujące decyzje? (140)
Klucz do zyskania szerokiego poparcia (142)
Nowa fizyka sprzedaży (146)
Dostosowanie komunikatu (149)
Zmniejszenie poziomu zróżnicowania (151)
Przykład dostosowania komunikatu do odbiorcy: sposób Solae na powiązanie roli z komunikatem (153)
- Zdefiniowanie osobistego zwycięstwa (153)
- Odpowiedź na pytanie "Co to oznacza?" (156)
Dostosowywanie komunikatu w praktyce (157)

Rozdział 7. Przejęcie kontroli nad sprzedażą (161)

Trzy błędne przekonania na temat przejmowania kontroli (163)
- Pierwsze błędne przekonanie: przejmowanie kontroli jest równoznaczne z negocjacjami (163)
- Drugie błędne przekonanie: sprzedawcy przejmują kontrolę tylko w sprawach dotyczących pieniędzy (168)
- Trzecie błędne przekonanie: sprzedawcy robią się zbyt agresywni, gdy każemy im "przejąć kontrolę" (169)
Wyposażenie sprzedawców w narzędzia ułatwiające przejęcie kontroli (174)
Przejmowanie kontroli - studium przypadku: technika kontrolowanych negocjacji opracowana przez DuPont (175)
- Celowe planowanie (176)
- Anatomia udanych negocjacji (179)
Słowo przestrogi (183)
Podsumowanie (184)

Rozdział 8. Menedżer w modelu sprzedaży Challenger (185)

Portret menedżera światowej klasy (186)
- Umiejętności menedżera związane ze sprzedażą (191)
Nauczanie rzeczy znanych (197)
- Coaching sprzedawców: studium przypadku (198)
- Daj kierownikom sprzedaży coś, czego będą mogli nauczać (201)
- Pomaganie menedżerom w zrobieniu "pauzy" w celupoprawy jakości coachingu (204)
Innowacja wokół nieznanego (207)
- Świat w konflikcie (209)
- Zrozumienie własnych uprzedzeń (213)
- Odłóż na bok uprzedzenia (215)
Podsumowanie (218)

Rozdział 9. Wnioski wyciągnięte z pierwszych implementacji modelu (219)

Wskazówki dla liderów sprzedaży (220)
- Nie każdy, kto ma wspaniałe wyniki, jest Challengerem (220)
- Strzeż się Samotników (221)
- Zacznij zatrudniać Challengerów już wczoraj (222)
- Indywidualne umiejętności i mocne strony firmy powinny być rozwijane równolegle (223)
- Nie zmieniaj tylko samego szkolenia, ale również to, co jest przed nim i po nim (224)
Wskazówki dla liderów marketingu (226)
- Przestań wciąż powtarzać, że jesteś "zorientowany na klienta" (226)
- Nie można uciec od "pytania Deb Oler" (227)
- Nigdy nie zamieszczaj tych dziesięciu słów w prezentacji (227)
Wskazówki dla wszystkich liderów wyższego szczebla (230)
- Toleruj (ograniczone) odrzucenie modelu (230)
- Przygotuj się na to, że będą ofiary (232)
- Zanim wprowadzisz model na dużą skalę, rozważ przeprowadzenie wstępnego pilotażu (233)
- Terminologia ma znaczenie (234)
- Uważaj na pułapkę "tutaj kwestionowanie przekonań nie pomoże" (236)
- Zacznij już teraz (238)

Posłowie. Wyjście poza sprzedaż (241)

Podziękowania (253)

Dodatek A. Model Challenger - poradnik dla coacha (fragmenty) (261)

Dodatek B. Autodiagnoza stylu sprzedaży (265)

Dodatek C. Jak zatrudnić Challengera? Pytania, które trzeba zadać na rozmowie kwalifikacyjnej (268)

Sprzedawaj jak Challenger. Strategie kontroli komunikacji z klientem

Opis