Specyfika zarządzania zasobami ludzkimi po fuzjach i przejęciach przedsiębiorstw

Fuzje i przejęcia są złożonymi przedsięwzięciami opartymi na precyzyjnej koordynacji zróżnicowanych działań ekonomicznych, prawnych, technicznych i społecznych. Czynnikiem sukcesu podjętej inicjatywy mariażowej jest zatem właściwie zaplanowana i wdrożona procedura postępowania. W literaturze, na przykład u Perkinsa, Frąckowiaka, Sudarsanama czy Schulera, można spotkać wiele propozycji mniej lub bardziej detalicznie strukturyzujących omawiany proces. Wszyscy wspomniani autorzy wymieniają jednak fazę integracji jako jeden z najważniejszych czynników sukcesu fuzji i przejęcia. Podobną wartość nadają oni działaniom ujmowanym w ramy funkcji personalnej jako szczególnie wrażliwej w procesie zmian. Zastosowane działania due diligence mogą być w tym przypadku szczególnie owocne. Badania pokazują, że planowane cele fuzji i przejęć są zwykle osiągane tylko częściowo. Źródeł tego faktu można upatrywać we wszystkich fazach procesu koncentracji. Najczęściej wymieniane są: brak strategii działania, źle sprecyzowane cele, niewłaściwa wycena potencjału rynkowego łączących się podmiotów, przeszacowanie korzyści z oczekiwanego efektu synergii, zbyt wysoka cena przejmowanego podmiotu, niedopasowanie kulturowe, zakłócenia w relacjach z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi, utrata kluczowych pracowników. Część wymienionych przyczyn niepowodzeń wiąże się z początkową fazą fuzji i przejęcia, część zaś z końcową – czyli z fazą integracji, w której dopasowanie zasobów ludzkich organizacji często przesądza o tempie zakończenia całego procesu i o jego sukcesie. Faza integracji po zakończonych formalnych procesach mariażowych jest jednak rzadziej opisywana i badana. Brakuje zatem propozycji modeli teoretycznych czy sytuacyjnych, które wsparłyby i ułatwiły realizację wspomnianych praktyk. Niniejsza praca przyczynia się do wypełnienia tej luki.